Intergemeentelijke samenwerking: visie van Bataljong

De visie van Bataljong

Samen met enkele bestaande regio’s formuleerde Bataljong 12 succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerkingen voor kinderen en jongeren. Ontdek ze hieronder.

Een goede intergemeentelijke samenwerking werkt:

A. Volgens een duidelijke structuur;

B. Aan relevante inhoud en resultaten;

C. Met betrokken mensen

A. Een duidelijke structuur

1. Goede afbakening van de regio

Alles begint met een logische afbakening. Gemeentes moeten zich volwaardig deel van de intergemeentelijke samenwerking voelen en kunnen identificeren met de regio en de andere gemeentes binnen de regio. De vrijwilligheid van gemeentes om aan een intergemeentelijke samenwerking mee te werken is dan ook een prioritair uitgangspunt om de samenwerking kans op slagen te geven.

Regiogrenzen kunnen ook wisselend in de tijd zijn. Provinciegrenzen kunnen bij het afbakenen van een grens overschreden worden. Soms verschillen regio’s naargelang het beleidsdomein (cultuur, politiezone, vervoersregio’s, regionaal JAC-punt…), wat kan zorgen voor versnippering in het landschap.

De actieve betrokkenheid van een grotere stad in een regio kan een succesfactor zijn. Zij hebben vaak een centrumfunctie binnen de regio en zijn aldus vaak relevant in een intergemeentelijke samenwerking. Bovendien kunnen zij in sommige gevallen ook zorgen voor extra expertise en slagkracht.

Het samenwerkingsverhaal moet voor elke partner een meerwaarde bieden. De aanwezigheid van diverse gemeenschappelijke factoren, belangen of behoeften zijn een voorwaarde voor de verschillende gemeentes.

We willen graag meegeven dat voor kinderen en jongeren een regio anders aanvoelt dan bij volwassenen. Wat onder andere te maken heeft met hun (soms) beperkte autonome verplaatsingsmogelijkheden en kansen.

2. Een organisatiestructuur op maat

Er bestaat een diversiteit aan modellen van intergemeentelijke samenwerking. Deze zijn meestal aangepast aan of bepaald door verschillende noden. Dit gaat van een kleine samenwerking tussen drie gemeentes om een bepaalde doelgroep beter te bedienen tot een structurele ondersteuning met personeelskracht voor een regio van meer dan 15 gemeentes.

Een organisatiestructuur op maat van het type samenwerking en de schaalgrootte is nodig. De structuur moet hierbij overeen komen met de ambitie. Gemeentes moeten samen een organisatiestructuur kunnen uittekenen op maat van hun samenwerking.

Hierbij is een structuur met zo weinig mogelijk administratieve verplichtingen aangewezen. Samenwerking en subsidiëring vanuit vertrouwen en niet (louter) vanuit controle wordt hierbij beschouwd als een noodzakelijke voorwaarde om onnodige planlast en verantwoording af te moeten leggen.

3. Helder financieel model

Goede afspraken maken goede vrienden. Dat is bij intergemeentelijke samenwerkingen niet anders. Een duidelijk financieel model waarover consensus is, is dan ook noodzakelijk. Van belang is transparantie over de budgetten en financiele status van de intergemeentelijke samenwerking.

Er bestaan verschillende modellen. Deze zijn grosso modo in drie categorieën op te delen:

1. Vaste bijdrage: iedere gemeente betaalt evenveel, ongeacht grootte, inwonersaantal of aantal kinderen en jongeren. Dit is bijvoorbeeld zo bij Meetjesman. Het idee hierachter is dat kleinere gemeentes meer beroep zullen doen op de regiowerking dan grotere gemeentes die zelf meer slagkracht hebben.
2. Variabele bijdrage: gemeentes dragen bij naargelang inwonersaantal of aantal kinderen en jongeren.
3. Mix van vaste en variabele bijdrage: gemeentes dragen een vast bedrag bij én een variabel bedrag naar inwonersaantal of aantal kinderen en jongeren.

De grootte van het budget van intergemeentelijke samenwerkingen kan erg verschillen. Soms gaat dit over een beperkt gemeenschappelijk budget om enkele basic werkingskosten te betalen. In andere regio’s is dit budget een stuk hoger en wordt hiermee bijvoorbeeld personeel tewerkgesteld.

Het decreet bovenlokaal jeugdwerk werkt met een cofinancieringsmodel van 50% voor intergemeentelijke samenwerkingen in een projectverenging. Zo zullen gemeentes aangemoedigd worden om te investeren hierin: voor iedere euro die ze zelf (samen) investeren, legt Vlaanderen een euro bij (bij erkenning).

4. Werkbare taakverdeling

Een intergemeentelijke samenwerking, hoe klein ook, brengt administratieve regelingen met zich mee. Dit gaat over taken zoals: het opvolgen van financiën, het samenbrengen van het netwerk, een locatie regelen, activiteiten inplannen, verantwoording, promotie… Een goede administratieve regeling tussen de gemeentes is dan ook een must.

Grosso modo onderscheiden we hier drie modellen:

1. Centrale gemeente neemt deze taak op zich: één gemeente volgt de administratie voor de regio op. De voordelen hiervan zijn continuïteit en een goed overzicht van de taken.
2. Taken worden verdeeld: verschillende gemeentes in de regio nemen hier taken in op. Dit kan alterneren tussen gemeentes, of ieder kan een vaste taak hebben.
3. Intergemeentelijke structuur neemt deze taak op zich. Bij grotere intergemeentelijke samenwerking waar personeelstijd aan te pas komt, komen de administratieve taken hierbij te liggen.

B. Relevante inhoud en resultaten

5. De gemeentes halen er voordeel uit

Instappen in een intergemeentelijke samenwerking gebeurt vrijwillig. Lokale besturen stappen dan ook enkel mee in dit verhaal als ze voordeel kunnen halen uit de samenwerking.

Voordeel of winst kan op heel diverse zaken zitten:

• Schaalgrootte: samen bepaalde uitdagingen aanpakken, iets opzetten voor moeilijk te bereiken doelgroepen…
• Creëren en onderhouden van een netwerk: elkaar ontmoeten.
• Tijdswinst: samen kun je soms sneller zaken realiseren dan alleen.
• Ruimte voor experiment.
• Financiën: door het model van cofincanciering worden middelen die geïnvesteerd worden door de gemeentes binnen de regio verdubbeld. Regio’s betalen 50% en Vlaanderen betaalt 50% (bij erkenning).
• …

Hierbij aansluitend is het belangrijk dat er niet nodeloos veel tijd mag gaan naar administratieve overlast, bijvoorbeeld in het kader van verantwoording, regelgeving…

6. De inhoud wordt bottom up bepaald

De regio’s worden opgericht vanuit lokale noden rond kinderen, jongeren en het jeugdbeleid. Gemeentes uit de regio moeten zelf inhoud kunnen bepalen gericht op deze noden. De intergemeentelijke samenwerking bepaalt zelf prioriteiten en projecten die opgezet worden. Op die manier is de inhoud relevant voor de betrokkenen en kan deze aansluiten bij de eigenheid en uitdagingen van de regio.

In een intergemeentelijke projectvereniging schrijven de betrokken gemeentes samen een beleidsnota voor 6 jaar. Dit met concrete inhoudelijke en financiële plannen voor de eerste 3 jaar en een bijsturing of aanvulling halverwege voor de volgende 3 jaar.

Bij een interlokale vereniging wordt geen meerjarenplan opgemaakt op regionaal niveau. De gemeentes zetten afzonderlijk wat ze doen met de ILV in hun eigen gemeentelijke meerjarenplannen.

7. Er is experimenteerruimte

In verschillende gemeentes is er een verhoogde aandacht voor efficiëntie en effectiviteit. Dat zorgt ervoor dat er soms weinig ruimte is voor experiment. Iets wat nochtans wel belangrijk is als het gaat over de erg dynamische en diverse doelgroep kinderen en jongeren. Experiment zorgt er ook voor dat kinderen en jongeren uitgroeien tot zelfbewuste, vaardige, ondernemende… burgers.

Een intergemeentelijk niveau kan soms ruimte bieden aan experiment, waar dat in een lokaal bestuur moeilijker ligt. Op die manier worden zo bijvoorbeeld bepaalde uitdagende doelgroepen samen bereikt (bvb: tieners). Daarnaast heb je een iets grotere buffer. Daardoor is de bluts bij een mislukking minder groot.

Experiment kan een korter tijdsperspectief omvatten dan die van 6 jaar vergen (=periode van beleidsnota).

8. Mix van proces en product

Intergemeentelijke samenwerkingen streven naar een mix tussen proces en product.

• Product: intergemeentelijke samenwerkingen willen samen zaken bereiken.
  • Activiteiten organiseren (bvb: T-Day: een tienerfestival in de Noorderkempen).
  • Internationale uitwisseling met jongeren (bvb: Haspenvout International)
  • Onderzoek voeren (bvb: Jong Geweld in’t Meetjesland)
  • De kernspelers van  lokaal jeugdbeleid samenbrengen (bvb: WASO: uitwisseling schepenen van jeugd, jeugdambtenaren en jeugdraders)
  • Vorming
  • …
• Proces: het netwerk komt samen (meestal op regelmatige basis) en dat vormt al een meerwaarde op zich. Het zorgt ervoor dat men ook voor andere zaken contact legt met elkaar en de weg vindt. Het zijn mensen die in een soortgelijke functie werken, waardoor er een onderlinge collegialiteit ontstaat.

Van belang hierbij is dat ook niet-meetbare meerwaarde van de samenwerking gehonoreerd wordt. Bijvoorbeeld niet louter beoordelen op basis van aantallen of kostprijs, maar ook naar bereik van een moeilijke doelgroep. 

9. Expertise is aanwezig of wordt binnengehaald

Inhoudelijke expertise is noodzakelijk. Soms is de expertise aanwezig binnen de regio en kan deze zo aangewend worden. Soms is die expertise niet aanwezig, dan kan dit van buitenaf binnengehaald worden (bvb: Bataljong, VDS, een andere regio…). Door samen expertise binnen te halen, kunnen de kosten ook gedeeld worden over de verschillende gemeentes/de regio.

Complementariteit van de verschillende sterktes van betrokken ambtenaren zorgt ook voor de verhoging van de expertise.

De aanwezigheid van een grotere stad zorgt er soms voor dat er expertise van specialisten aan de intergemeentelijke samenwerking toegevoegd kan worden. De vraag hierbij is of deze samenwerking ook relevant is voor de grotere stad.

10. De blik gaat ruimer dan de eigen regio

Een intergemeentelijke samenwerking focust zich in de eerste plaats op de regio zelf. Toch is het waardevol om af en toe deze blik open te trekken. Regio’s kunnen ook leren van elkaar, aangezien ze vaak te maken krijgen met dezelfde uitdagingen en dynamieken.

C. Met betrokken mensen

11. Bestuurders en ambtenaren zijn mede-eigenaars

Zowel bestuurders als ambtenaren van de betrokken gemeentes zien idealiter de relevantie van de intergemeentelijke samenwerking in. Als je de relevantie inziet, ga je er zelf meer op inzetten, naar de activiteiten komen, mee nadenken… Kortom: dan groeit je betrokkenheid. En dat is nodig om het eigenaarschap van lokale besturen te doen groeien of op peil te houden. Deze mensen vormen in meer of mindere mate ook de ambassadeurs van de samenwerking.

Nieuwe besturen (na verkiezingen en/of gemeentefusies) zijn dan ook niet per definitie mede-eigenaar van de intergemeentelijke samenwerking. Het vormt dan ook een voortdurend aandachtspunt om de relevantie van de intergemeentelijke samenwerking aan te tonen.

De nood aan een gedragen besef van de meerwaarde van investeren in een intergemeentelijke samenwerking lijkt momenteel het hoogst bij de groep bestuurders. Ambtenaren zitten vaak al iets dichter bij de opdracht van de intergemeentelijke samenwerking door hun eigen job en werk en hun directer contact met de noden van kinderen/jongeren.

Potentiële hindernissen voor politici zijn hier:

• Een veelheid aan op te volgen structuren.
• Eerder productgericht dan procesgericht
• Nood aan in beeld brengen en tonen van processen

Een succesfactor hier is de overtuiging dat de impact van processen soms even groot of soms groter is dan de impact van producten.

12. Straffe mensen trekken aan de kar

Een intergemeentelijke samenwerking bestaat uit verschillende betrokkenen. Eén of enkele straffe en enthousiaste trekkers zijn een belangrijke succesfactor. Dat zorgt voor dynamiek en goesting bij betrokkenen. Bovendien bewaken die vaak ook mee de inhoudelijke lijn.

Als een straffe trekker wegvalt uit de regio, dreigt de intergemeentelijke samenwerking stil te vallen. Er is nood aan goed plan van aanpak bij het opvangen van een (eventuele) wegvallende trekker.